Статья, которую вы сейчас читаете, объясняет некоторые вещи о природе обучения и последующего за обучением поведения, а также - почему все это имеет большое значение для менеджеров по продажам, а так же для компаний, которые их нанимают. Для лучшего понимания всего контекста, давайте начнем с реальной истории.
Допустим, существует некая компания – назовем ее «Корпорацией Х». Вы знаете ее настоящее имя. Это весьма уважаемая компания, где работают сотни менеджеров по продажам по всей России.
На бумаге получается, что «Корпорация Х» – образцовая компания. Ей присущи амбициозные, но реалистичные цели для продолжительного роста. Она тщательно продумывает планы, чтобы достичь этих результатов. У нее – хитрая структура отчетов и подходящие системы менеджмента для компании такого уровня. Там есть эффективный план компенсаций на основе поощрений для руководителей и менеджеров по продажам. Это уважаемый бренд, в компании ведется отличная деятельность по маркетингу. Ее продавцы понимают свою область деятельности и те технологии, которыми они торгуют. Персонал «Корпорации Х» набран правильно… Было только одно «но»: им не хватало системного процесса обучения новым продвинутым методам продаж, который бы способствовал постепенному росту навыков продавцов компании.
«Корпорация Х» периодически направляла своих сотрудников на разные тренинги по продажам, они обучались разным полезным техникам. Но это был не систематический процесс – не было какой-то одной объединяющей структуры, которая бы позволила продавцам адаптироваться к меняющимся условиям, на основе которой можно было бы выстраивать и оттачивать свои навыки и улучшать свою работу. Те менеджеры по продажам, которые занимались этой работой на протяжении 15 лет, на самом деле не обладали этими 15 годами опыта; у них был один и тот же опыт, только повторявшийся из года в год – и так 15 раз.
Симптомы Проблемы?
Продавцы постоянно работали в режиме «реагирования» при работе с клиентами. Когда конкуренты предлагали более низкие цены, продавцы «Корпорации Х» не видели никаких иных вариантов, чем тоже снизить цены и пожертвовать прибылью. Они тратили время на текущие проблемы, из-за которых они не могли продавать новым клиентам и выращивать существующих. Они шатались от одного клиента к другому без каких-то продуктивных целей для своих встреч и звонков – никаких «Обязывающих Целей» для клиентских соглашений, которые могли бы двинуть процесс продаж вперед. Они просто откликались на то, что случалось с ними в течение дня. Их путь превратился в изъезженную колею.
В основном это были опытные продажники-ветераны, но они были абсолютно непродуктивны - они застыли на одном месте. И в результате, менеджмент компании стал рассматривать их не как тех, кто мог бы внести вклад, а как почти неизбежное зло. При этом маркетинговая команда не могла понять, почему проваливались все программы по мотивированию продажников и продвижению идей, которые отдел маркетинга с такой сложностью создавал. На самом деле из-за отсутствия контакта с продажами, деньги которые компания инвестировала маркетинговый бюджет не окупались.
Наконец, руководство «Корпорации Х» пришло к выводу, что надо искать более связный и умный подход к процессу продаж. В результате совместно с приглашенным бизнес-тренером была разработана полноценная система обучения, которая заменила разовые хаотичные тренинги. В результате продажники не просто получали новую информацию на тренингах, но и закрепляли владение этими навыками, переводя их на практику, что стало приводить к результатам. «Корпорация Х» тренировала пилотную группу (региональный директор, 5 руководителей отделов продаж и 50 продажников) в течение двух недель. Затем потребовались подождать некоторое время, чтобы увидеть первые результаты. Примерно через 6 месяцев, сравнили результаты обученной группы с нетренированными членами команды продаж в том же регионе. Рост продаж составил всего лишь 11,1% по сравнению с группой, которую не обучали. Однако когда посчитали в конкретных цифрах ROI (коэффициент окупаемости инвестиций) от обучения, выяснилось, что на каждый потраченный на обучение 1 рубль, компания получила 38 рублей, всего спустя 6 месяцев. Это 760% годовых!!!
Никакие иные возможности для инвестирования доступных «Корпорации Х» даже близко не стояли к такому же коэффициенту окупаемости инвестиций - никакие приобретения, инициативы маркетинга, никакие стратегические партнерства, ничего. Это уже не говоря о том, что после этого «Корпорация Х» начала проводить систематическое обучение своих менеджеров по продажам по всей России, что только увеличило рост.
Что делает подобные результаты возможными?
Очевидно, что корпоративная система обучения продажам является сильным и эффективным средством увеличения продаж. Но менеджеры по продажам «Корпорации Х» не смогли бы достичь таких звездных результатов, если бы их просто «научили». Прежде чем что-то по-настоящему ценное смогло произойти, им надо было перевести навыки и знания, которым они обучились, в повседневное поведение на своей работе. Им пришлось использовать навыки и применять знания.
Эти принципы универсальны. Они подтверждались на протяжении многих лет в корпоративном мире. Они применимы ко всем навыкам работы, хотя мы будем рассматривать их сквозь призму продаж.
Мы все заметили, что некоторые менеджеры по продажам перестают расти. Но исследования показывают, что семь ключевых факторов в среде тренингов и рабочей среде определяют, отразится ли обучение на значительном человеческом росте. Вот как создается эффективная обученческая среда и как можно гарантировать, что полученные навыки будут использоваться в работе.
- Тренируйте и руководителей - не только продавцов. Руководитель отдела продаж может либо усилить результат от тренинга, либо помешать изменениям в поведении. Довольно неосмотрительно обучать продавцов делать что-то определенным образом, а затем отсылать их обратно работать на руководителей, которые не понимают, не поддерживают и не подкрепляют новую систему.
- Во время обучения создайте такую среду, чтобы участники тренинга обучались с удовольствием. Когда продавцы по продажам получают удовольствие, они обучаются быстрее и лучше. И они скорее всего станут переводить обучение в долгосрочное изменение своего поведения. По этой причине я делаю свои тренинги как можно менее академичными, и использую много юмора.
- Обращайтесь с продавцами на равных. Уважайте и признавайте их мнения. Во время тренинга руководитель может точно также чему-то научиться у подчиненных, как и подчиненные у руководителя.
- Сделайте так, чтобы все необходимые ресурсы для них были доступны. Говоря метафорически сложно требовать от продавцов выиграть Формулу 1 – если вместо Феррари вы выдали им Запорожец.
- Измеряйте их уровень навыков перед тренингом. Перед продавцами надо ставить задачу выше их способностей в настоящее время. Чтобы это сделать, Вам надо знать их настоящий уровень способностей. Поощряйте опытных продавцов делиться знаниями с менее опытными.
- Создавайте активное вовлечение в обучение через взаимодействие, упражнения, ролевые игры. Естественно все упражнения и игры должны иметь непосредственное отношение к тому, что вы продаете.
- Включайте механизмы обратной связи на регулярной основе, которые бы рассказывали высшему менеджменту, что было усвоено и что еще предстоит усвоить. К примеру, это может быть оценка, наблюдения начальника отдела продаж и отклик о результатах в работе, а также процесс сертификации.
Для создания изменений в поведении продавцов, которое бы закрепилось на длительный срок, вам необходимо создать такую среду, которая включала бы в себя все перечисленные выше семь факторов.
Что мы знаем об обучении опытных продавцов
Необходимо держать в голове четыре ключевых элемента при тренинге опытных продавцов.
- Мотивация
Без мотивации не может быть никакого обучения. Если продавец не ценит потребность или преимущества перемен, тогда тренинговые усилия будут впустую. «Что это будет значить лично для меня, если я научусь делать это именно так?» - это тот вопрос, который продавцы должны задать себе перед началом обучения.
То, что можно измерить, тому можно обучить. Когда продавцы знают, что их обучение будет оценено (то есть их будут тестировать), их мотивация к обучению повышается. То же самое применимо к оценке их поведения на работе, когда обучающая программа подходит к концу. Даже формальный сертификационный процесс повышает мотивацию к обучению новым навыкам, к их практике и их использованию на работе.
- Подкрепление
Во время тренинга мы пытаемся поменять прежнее поведение человека. Психологи согласны в том, что довольно сложно сделать это со взрослыми, даже если они знают о потребности в изменениях. И в большинстве случаев продавцы не знают о собственных обреченных на провал привычках, которые надо поменять.
Подкрепление изменения поведения начинается еще до тренинга созданием осведомленности о том, почему же собственно продавцу необходимо поменять определенную манеру поведения. Последующее подкрепление после тренинга помогает предотвратить рецидив старого поведения, особенно когда последующее подкрепление идет от руководителя продавца. Когда босс четко знает, что новое поведение будет использовано в работе и делает так, чтобы продавец был ответственен за это, тогда скорее всего обучение будет применяться на практике.
- Продолжительное использование
Весь смысл в тренинге по продажам – или в любом тренинге, связанном с работой, - это создать изменения в поведении, а не для обучения этому ради собственного каприза. Но исследования показывают, что только 10 % всех организаций так оценивают эффективность тренинга. Зачастую единственное, что измеряется после тренинга, это немедленные реакции продавцов на тренинговую программу. Так называемые «листы улыбок» раздаются после успешного обучения - по сути они спрашивают «Вам понравилось?»
Ничего плохого в измерении первоначального удовлетворения обучаемого нет. Но оценки на листах с улыбками ничего не говорят вам о том, чему именно научился продавец, неизвестно, будет ли он применять новые навыки и знания в работе. Исследование показывает, что независимо от результатов этих «листов улыбок», результаты групп, прошедших тренинг, ничем не отличаются от групп, которые не прошли тренинг, при возвращении на работу.
Практика показывает, что 87 % обучения забывается в течение 30 дней, если только не начинают применяться определенные механизмы для переноса на практику и закрепления знаний. Большинство компаний не проводят никакого дополнительного отслеживания работы продавцов после тренинга. Большинство бизнес-тренеров просто не говорят им об этом.
4. Перенос на практику
Перенос на практику - это способность продавца использовать ту информацию, которой его обучили во время своей деятельности, связанной с работой. Это главная цель тренинга продавцов.
Три элемента важных при переносе:
1) Продавцы должны быть активно вовлечены в процесс обучения и они должны иметь определенные ожидания последующей деятельности и оценки («Да, вы пройдете тест»).
2) Продавцы должны знать, что их руководители потребуют от них продемонстрировать их новые навыки на практике («Вам не просто надо это выучить, вам придется это сделать»).
3) Продавцам надо связывать обучение с опытом из их жизни в логичную структуру. Обучение проходит легче всего, когда оно строится на основании тех знаний, которыми мы уже обладаем. И чрезвычайно важно, чтобы продавцы начали практиковать новые навыки в рабочей среде – причем тотчас же.
Поддержка и подкрепление от руководителей на работе после тренинга очень важны, чтобы новые навыки могли перейти в рабочую среду.
Если тренинг по продажам не включает в себя нижеследующее, не проводите его!
Вам нужен завершенный, постоянный, систематический процесс, чтобы помочь продавцам обучиться новым навыкам, применить их в их ситуациях продаж и измерить результаты, которых компания достигает, если продавцы ведут себя по-другому.
К примеру, я своим клиентам предлагаю использовать процесс, который показан в общих чертах ниже. Во время каждой фазы следует использовать целое разнообразие инструментов для того, чтобы максимизировать обучение и перенос знаний на практику. В идеале навыки каждого продавца должны измеряться три раза: первый раз – перед тренингом, второй – 91 спустя после первоначального тренинга и, наконец, во время сертификации (150 дней). Эти временные структуры позволяют получить обоснованный фидбек, практику во время работы и дополнительные возможности для обучения каждого сотрудника с тем, чтобы улучшить те навыки, которые приведут к достижениям тренинговых целей компании.
Вспомните пример с «Корпорации Х». Не просто посылайте своих продавцов на тренинговые программы время от времени с надеждой, что что-то улучшится и удержится у них в памяти. Если вы хотите, чтобы они съехали со своей колеи на лучшую дорогу, начните с построения системы обучения продажами внутри вашей компании.
Подготовьтесь – Тренируйте – Подкрепляйте – Оценивайте – и СЕРТИФИЦИРУЙТЕ
Итоги:
Удостоверьтесь, что навыки, которым вы обучаете на корпоративном тренинге, будут использованы менеджерами по продажам во время работы.
Создайте правильную среду для обучения.
Максимизируйте перенос полученных знаний на практику.
(с) Евгений Колотилов
