ЛУЧШЕ РАНЬШЕ, ЧЕМ ПОЗЖЕ, ИЛИ КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ОБУЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ
Интервью с одним из ведущих бизнес-тренеров России, экспертом в области увеличения продаж Евгением Колотиловым.
— Евгений, рано или поздно руководство страховой компании сталкивается с понижением эффективности работы сотрудников. Часто выходом из ситуации считается организация обучения сотрудников. Всегда ли правильно это решение?
Журнал "Страховой бизнес" №2 , 2014
— Обучение персонала это всегда правильно и хорошо. Другое дело, если в компании все стало настолько плохо, что это единственная причина принятия решения об организации обучения, — это в корне неверно. Обучение — это некая капельница, которую необходимо делать периодически. Например, западные страховые компании в качестве стандарта 14 дней в году отводят только на обучение, причем это время не только внешних тренеров, но и плюс к этому организуется внутреннее, корпоративное обучение в компании.
В понижении эффективности работы виноваты не только сотрудники, не всегда это связано с тем, что люди не знают, как работать, иногда это зависит от атмосферы в коллективе, от отношения руководства к ним, от его решений, некоторые из которых могут демотивировать. Эффективность сотрудников не зависит от того, что человек что-то не знает или не умеет. С помощью обучения человека можно чему-то научить, а, допустим, изменить, исправить его как личность мы, конечно, при обучении можем, но это будет очень долго, дорого и невыгодно никому.
Когда говорят, что, вот, в компании упала эффективность сотрудников, что предпринять, что делать, — как больной, у которого все болит, приходит к доктору и просит дать таблетку от «боли» вместо того, чтобы заниматься спортом, вести здоровый образ жизни, профилактику. Поэтому даже лучше заняться организацией обучения раньше, чем позже, и это всегда будет абсолютно правильным и полезным решением для любой компании. Бывают случаи, когда проведение обучающих мероприятий лишь усугубляет ситуацию с низкой результативностью сотрудников страховой компании. Допустим, когда человек, который занимается обучением, учит неправильным вещам, учит тому, в чем сам не разбирается.
Представьте себе, что в страховую компанию придет человек для проведения тренинга по переговорам, который сам никогда переговоры не вел. Мои некоторые недобросовестные коллеги, к сожалению, говорят, что для того, чтобы вылечить заболевания, доктору необязательно переболеть ими. В ситуации с доктором — да, а вот в ситуации с обучением нужно этим переболеть, нужно уметь и продавать, и вести переговоры, и делать презентацию, пережить, пройти через весь тот опыт, которому обучают человека.
Поэтому если пригласите, допустим, для тренинга по продажам человека, который сам ничего не продавал, он может сделать еще хуже, чем было, хотя бы потому, что он, во-первых, научит неправильным вещам, во-вторых, если это не поможет, сотрудники скажут: «Видите, нам даже тренинг не помог, нам вообще уже ничего не поможет», — а в-третьих, снова продать им идею обучения, идею тренинга будет еще тяжелее, просто зря потратите время.
— Всегда ли внешний бизнес-тренер будет лучшим решением проблемы низкой эффективности персонала страховой компании?
— Все зависит от того, какую проблему хотите решить. Если это обучение новому продукту, — да, пусть будет внутренний тренер, если внутренним процедурам компании — тоже будет вполне уместен внутренний тренер, если простейшим техникам продаж, технике вступления в контакт, технике задавания вопросов, — это также может сделать внутренний тренер.
Для обучения продвинутым техникам ведения переговоров, продаже страховых продуктов, продажам промышленным корпорациям, предприятиям, если это дорогие решения, то привлечение внешнего бизнес-тренера будет обоснованным бизнес-решением. Просто многие вещи вы сделаете с ним намного быстрее. Для сравнения, чтобы вы понимали разный уровень работы, ежемесячная зарплата внутреннего тренера зачастую в разы меньше, чем оплата услуг хорошего внешнего тренера за один день работы.
— Как не ошибиться в выборе тренера?
— Он должен быть конгруэнтен тому, чему он обучает. Например, у меня часто просят провести тренинги о том, как продавать без скидок, как не давать скидки клиентам, но при заказе спрашивают о скидке. На что я отвечаю всегда: как я могу научить ваших сотрудников продавать без скидок, если сам дам вам скидку?
Я всю жизнь занимался продажами крупным компаниям. Конгруэнтный: если это тренер по продажам, то он должен иметь навыки продаж, причем не в теории, а на практике, если это тренер по менеджменту, то он сам должен быть высокоорганизованным человеком, если это тренинг, как вести переговоры, значит, сам он должен быть хорошим переговорщиком.
Вообще, на «Ютубе» в свободном доступе есть мое видео, где я 30 минут объясняю, как компании выбрать бизнес-тренера. При выборе тренера по продажам вас должно волновать, есть ли у него личный опыт продаж. Смотрите не на то, что человек продавал, а кому. Если человек продавал, скажем, крупным компаниям рекламные услуги, то и страховые продукты, думаю, продать, сможет.
Не ищите тренера только по тому, что он продавал продукт вашей компании. Специфика продаж страховых продуктов есть, но она не настолько ярко выражена, чтобы оперировать только этим параметром. Обратите внимание на то, что о тренере говорят в Интернете, посмотрите, какие есть отзывы о нем, у него должны быть видеоролики, свой сайт. Вообще, должен быть баланс между внутренним и внешним содержанием. Поясню, что имею в виду. Если человек внешне располагает к себе, умеет себя подать, здорово преподнести, но как специалист он никакой, и наоборот, несмотря на то, что он грамотный, хороший специалист, вы испытываете неприязнь к нему как к личности, ни то, ни другое вам не подходит. Человек должен и нравиться вам лично, и быть хорошим специалистом, одно без другого, к сожалению, результата не дает.
— Диагностика проблем в страховой компании и выбор формата и тематики обучающего мероприятия. Кто это должен делать — руководитель компании или тренер?
— Хороший бизнес-тренер способен за час-полтора в глубоком интервью или беседе с руководителем или несколькими членами персонала выявить проблемные зоны. Допустим, если речь идет об отделе продаж, попросить аудиозаписи телефонных звонков послушать, разыграть сценку «продавец — покупатель» на встрече, понять, как именно происходит у вас процесс продаж, чтобы показать, какие есть проблемы у компании. Я, например, всегда прошу показать маркетинговые материалы, которые компания использует, и когда картина для меня становится более широкой, легко могу понять проблемные точки компании, которые требуют улучшения.
Слабые места компании хороший тренер видит сразу. Руководители компаний, как правило, когда задумываются об обучении, действуют по такому принципу: выходят в Интернет и смотрят, какие тренинги есть на рынке, — это в корне неверно, нужно смотреть на то, какие проблемы есть в данной страховой компании, какие проблемы есть с данным персоналом и какие тренинги могут данные проблемы решить.
— Каким образом руководитель страховой компании может оценить результаты тренинга?
— Прежде всего нужно побеседовать после тренинга с сотрудниками, спросить, как они оценивают прошедшие обучающие мероприятия. Если, во-первых, вам скажут, что ничего нового не было, я все знаю, значит, перед вами трудно обучаемые сотрудники, толку от которых не будет, и это тревожный звоночек. Во-вторых, вы можете услышать, что на тренинге сотрудник узнал много нового, полезного, информация была воспринята, но вот как ее применить, человек не знает. Ваша задача — помочь внедрить полученную информацию в работу. И, в-третьих, вам могут сказать, что теперь я знаю, как себя вести в той или иной ситуации, как вести на переговорах, с клиентом, на следующей презентации. Это «супер-ответ», это лучшее, что вы можете услышать, значит, тренинг дал результаты, человек не только воспринял информацию, но и переложил ее на свой опыт.
Далее, будет хорошо, если у вас есть две группы сотрудников — одна, которую обучали, и другая, которую не обучали, причем в течение длительного периода (три месяца), и они должны быть однородными, работать на одном рынке, продавать один и тот же продукт. На тренингах продаж вы сможете увидеть, если у той группы, которую обучали, результаты выросли по сравнению с результатами группы, которую не обучали, значит, тренинг прошел успешно. Если результаты и у первой, и у второй группы не изменились, толку от тренинга не было. Сами сотрудники, если тренинг хороший, через две-три недели сообщат вам, при условии, если они обучаемы и хорошо восприняли информацию, полученную на тренинге, что «вот, смотрите, я сделал то, что порекомендовали на это, мне помогло, все изменилось: если раньше я продавал столько, то теперь...». Сами клиенты присылают мне через две недели письма о том, какие результаты дал тренинг, какие у них произошли изменения.
— Нередко, если обучение проведено качественно, то эффективность сотрудников резко повышается, но через один-два месяца эффективность персонала снова ухудшается. Как не допустить подобной ситуации?
— Если мы говорим об эффективности, идущей от мотивации, то любой тренинг имеет кратковременный эффект, когда в течение одного месяца после его проведения энергетика у людей поднимается, и в компании это длится один два месяца. Если говорить о навыках, то, чтобы встроился навык, необходима его поддержка в течение двух недель. Внешний тренер пришел, дал хороший, опытный материал, и вот здесь возрастает роль внутреннего тренера, который закручивает до автоматизма те вещи, техники, методики, которые заложил внешний тренер. Если вы просто проведете тренинг и не будете поддерживать его результаты, то никакой навык не встроится, люди быстро все забудут. Необходимо собирать сотрудников раз в две недели, дополнительно тренировать то, что они получили на тренинге, и тогда можно увидеть, каких хороших результатов можно добиться.
— Евгений, если говорить о продажах страховых услуг, то какая, на ваш взгляд, есть у них специфика?
— Если бы вы продавали продукты, товары, оборудование, которые можно было бы потрогать, оценить, а качество страховой услуги мы можем оценить только на базе того, что слышим от персонала или видим на маркетинговых материалах. Но в маркетинговых материалах все страховые компании говорят о том, какие они замечательные, и что-то уникальное придумать в страховых услугах сложно. Как только вы что-то придумали, это сразу же копируют конкуренты.
Все дело в том, что страховые услуги нельзя потрогать, пощупать. Здесь может помочь то, что специфика продаж страховых услуг кроется в вашем персонале. Особенно если вы продаете дорогие, качественные страховые услуги. Если человеку понравился ваш менеджер по продажам, бухгалтер или, скажем, юрист, консультирующий по услугам, то и ваш продукт однозначно понравится. Поэтому вкладывайте в свой персонал, работайте над ним, повышайте качество его работы, и вы увидите, каких замечательных результатов можно достичь на данном рынке.
