Итак, первый шаг — это составление списка элементов ценности.
Сначала необходимо определить, а какие вообще существуют потенциально выгодные отличия в вашем предложении для клиента. Совсем в идеале, как это происходит в крупном бизнесе, этим занимется целый штат экспертов, комиссия, которая проводит серьезное исследование рынка. Если ваша компания небольшая, скорее всего, у вас таких ресурсов нет. В лучшем случае этим заниматься будете либо вы сам, либо еще пара человек. Но в любом случае это необходимо сделать — понять, в чем состоит наше уникальное торговое предложение и существует или оно вообще?
Далее, смотрим на ближайшие альтернативы у вашего клиента и на то, какую ценность могут дать они? Чего нет пока у вас, но что есть у конкурентов. Плюс какие вообще еще есть варианты (товарозаменители, субституты) у клиента? Например, вместо того, чтобы купить у вас компьютерную программу, он может взять себе в штат программиста. И если он действительно возьмет в штат программиста вместо покупки у вас, то какая может быть ему выгода от этого?
Прописывайте все ценности, которые найдете. Пообщайтесь с клиентами. Часто они не очень хотят просто рассказать вам все по телефону, но над этим обязательно надо работать, чтобы выяснить, что же для них действительно важно, что бы они хотели видеть в отношениях с вами, а что, наоборот, стоило бы убрать.
Второй шаг — деление на сегменты. Какие типы клиентов у вас есть, и для каких типов — какие элементы ценности важны? Для начала не обязательно делать это совсем тонко. Разделите рынок на 3-5 основных типов и выделите два-три самых главных фактора, которые для них важны. Повторяю, не цена, а ценность!
Третье — сравнение выделенных элементов ценности с таковыми же у ваших конкурентов. Сравнение проводите в плоскости денег, то есть как то или иное ваше преимущество выглядит в денежном выражении. Продажи b2b.
Кейс 1. Поставка энергосберегающих ламп на предприятия.
Рассмотрим пример энергосберегающих ламп для сегмента b2b. Какие могут быть выгоды для клиента в их использовании? Допустим, их закупает торговый центр.
Экономия на расходе электричества — это понятно. Это то, что они сами пропагандируют. Если вы сами когда-нибудь покупали такие лампы, то видели, что на них написано: «Экономия в 7 раз больше, чем у обычных!».
Более длительный срок службы — тоже ясно.
А как это перевести в деньги? Мы считаем: торговый центр потребляет "Х" киловатт в час в месяц. Стоит один киловатт столько-то. Значит, если мы переоснастим 70 ламп в ТЦ, каждая лампа обеспечит снижение энергозатрат, например, в пять раз, а в месяц экономия составит столько-то. Расходы на электричество снизятся, предположим, на 43%, а в деньгах это — допустим, 7000 долларов в месяц. Для клиента же наши лампы обойдутся в 15 000 долларов. Это значит, что за два месяца и десять дней он полностью окупит вложения в наши лампы, а через полгода получит определенную прибыль. И потом ежемесячно дополнительная экономия его затрат будет составлять столько-то.
Так мы рассчитали только один фактор. Но есть и другие:
• Более длительный срок службы.
• Доставка.
• Установка.
• Обслуживание (мы будем доставлять и устанавливать новые лампы, когда старые будут перегорать).
• Гарантия (если лампы перегорели раньше гарантированного срока службы, мы заменяем их за свой счет).
• Скорость ответа на запросы клиента по сравнению с конкурентами.
• Решение проблемы клиента одним телефонным звонком (как часто — в процентах).
• Выполнение заказа в течение одного дня или недели, в зависимости от вашего цикла (как часто — в процентах).
• Анализ и подбор оптимальной мощности ламп. Для разных помещений могут требоваться разные лампы. Можно везде повесить 100-ваттные, а можно подойти к этому с умом — например, в складских помещениях не важен яркий свет, и можно установить менее мощные. А в витрины для клиентов — более яркие. Все это можно оценить в денежном выражении.
Когда все это прописано, когда продемонстрировано в деньгах, какую экономию в месяц дает каждая составляющая вашего предложения для клиента, далее идет сравнение с конкурентами:
«Если вы оставите обычные лампы, то будет вот так. Наше предложение настолько-то выгодно. Если будем сравнивать с этим, то настолько, с тем-то — настолько». Сравниваем с лампами местного производителя, иностранного и так далее.
Ваша цель — показать, что ценность, которую вы предлагаете в конкретных деньгах и которая документально подтверждена, больше, чем цена которую клиент вам заплатит.
Задание к тренингу по продажам:
Найдите в своем предложении неоцененные преимущества, которые вы показывавете клиентам. Обратите на них внимание, подчеркните, что дальше их надо будет проработать. Составьте список ценностей, которые есть в вашем текущем продукте. Какие ценности могут быть у ваших конкурентов? Пока не думайте, можно ли это реализовать или нет в ваших условиях. Пока что чем больше вы их увидите, тем лучше. Вы можете отстроиться на том, что выделите сегмент клиентов, которым нужно получить продукт срочно. Если стандартный ваш цикл поставки занимает, к примеру, две недели, то обязательно найдутся те, которым по непонятным причинам все необходимо же завтра.
Кейс 2. Оборудование для производства текстиля.
В данной компании оборудование для производства текстиля сбоит на пятнадцать процентов реже, чем у конкурентов. Если бы они просто писали в своих материалах про это, на них бы посмотрели с недоумением: «Ну и что? Сбой — ну и выбросили бракованные материалы». Но что они показывают?
«Давайте оценим, во сколько вам обходится брак. Во-первых, затрачивается сырье. Среднее время работы оборудования от начала изготовления брака до сбоя —два часа. За это время расходуется такое-то количество сырья. Стоимость единицы сырья — такая-то. То есть мы теряем на нем столько-то денег. За это время на рабочую силу у нас уходит до сбоя в среднем два часа.
На оборудовании работают два специалиста. Их услуги стоят 5 долларов в час. Теряем на рабочей силе столько-то. Расходные материалы — смазка, масло, нитки — тратим столько-то. На электроэнергию — столько-то. Итого совокупные затраты вследствие сбоя — 450 рублей. Казалось бы, мелочь. Но надо оценить количество сбоев хотя бы для одного стандартного цеха. В среднем — восемь случаев брака в день. Получается порядка 4000 рублей потерь в день.
Совокупные годовые расходы — 4000 умножить на 365. Получается 1 465 000 рублей. Вы покупаете сейчас наше оборудование, и это вам обойдется в 700 000 рублей. Вы окупите его уже через семь месяцев, а далее будете с этого получать прибыль».
(с) Евгений Колотилов
