Евгений Колотилов
бизнес-тренер по продажам, переговорам
+7 (495) 767‑93‑08
здесь обучают продажам

Не продавайте, а помогайте клиентам!

Интервью Евгения Колотилова для журнала "Управление Персоналом" №14, 2021 г.

Как давно Вы занимаетесь обучением компаний продажам? И как изменились Ваши взгляды и подходы за это время?

Первый тренинг я провел примерно в 2004 году. Если посчитать, то это было 17 лет назад. Изначально в те времена были запросы, связанные с манипуляциями, способами дожать клиента, НЛП. Однажды был запрос – научить продавцов гипнозу. Т.е. в то время была идея – продать любой ценой.

Сейчас разумные люди понимают, что продажа – это не манипуляция, продажа – это создание ценности. И если раньше игра называлась «Что продать клиенту?», то сегодня игра называется «Как наша компания может быть клиенту полезной?», т.е. какие задачи и проблемы мы можем решить с помощью нашего продукта и наших услуг. Т.е. эволюция произошла вот в этом.

Обращаются ли к Вам компании с запросом повернуть мышление сотрудников в сторону «сделать что-то полезное для клиента»?

Поворот произошел в голове моей как тренера, потому что я стал преподавать. 

Поэтому нет. Именно такой запрос – научите наших продавцов быть максимально полезными клиенту – бывает крайне редко. Сейчас запросы просто на обучение. Другое дело, что компании часто не понимают, что на объем продаж влияют не только сами продавцы, но и все другие смежные отделы.

Буквально на днях я работал с компанией, где продавцы пожаловались, что у них каждая сделка тройная: первый раз, последний раз и никогда больше. Почему? То, что декларирует и компания, и то, что потом делает производство и логистика, – не совпадает. И они потом объясняют клиенту, почему поставили не в срок, почему не с тем качеством, почему не с тем количеством. Так что, все-таки продажа – это вещь комплексная. И если обучить только продавцов «давайте мы только будем помогать», но не перестроить процессы внутри компании – мы ничего не получим. 

В первый раз клиент будет верить словам продавца, а вот будет ли вторая сделка зависит от того, как компания будет работать.

Владимир Можженков (Автоспеццентр )  поменял систему оплаты менеджерам. Продавцы в компании получают приличный оклад, но очень маленький процент. Бонусы начисляются за правильный голос, аккуратность одежды и т.д. И, как он говорит, в итоге он получил стабильность и рост продаж. Ваше мнение о такой мотивации. И что бы Вы советовали бизнесменам?

Начнем с того, что автомобильный бизнес достаточно специфический. И то, что подходит автомобильной компании, может не подойти компании, которая продает, например, оборудование. Если говорить про схему мотивации, то схема мотивации должна отпугивать слабых продавцов и привлекать сильных.

Второй момент, если с минимумом усилий я зарабатываю, например, 100 тыс., а с максимумом – 110, то вот эти 10% вряд ли меня мотивируют выдавать максимум усилий. Схема мотивации должна быть настроена на то, как мое поведение влияет на результат. А так, я работаю красиво – получаю 100, работаю красиво и эффективно – получаю 110. Зачем мне работать эффективно ради 10 тыс.?  Если за то, что я просто работаю, я получаю 50 тыс., а за то, что я работаю эффективно, я получу еще 100, тогда я начну работать по-другому. Поэтому, определяет ли результат мое поведение? Для меня ключевым в схеме мотивации является слово результат. Не важно, как красиво ты работаешь, важно, сколько денег ты принес.

Ваш пример – это гибрид. Потому что люди работают по инструкции, управление по показателям, по целям и по ценностям. В данном случае сделан какой-то гибрид, три в одном. Мне ближе схема, когда я говорю человеку: «Вот сколько денег ты мне должен принести, а как ты это выполняешь – мне не важно». Потому что те же KPI можно притянуть за уши. Можно сделать 20 звонков и проговорить с каждым по 20 минут.

Если брать соотношение постоянной и переменной части,  мне ближе такой подход, когда от 30 до 50% предполагаемого дохода – это окладная часть, а от 70 до 50% предполагаемого дохода – это проценты. Т.е. если условный месячный доход менеджера по продажам 200 тыс., то оклад должен быть 70, а 130 он должен добрать процентами. Во такая схема больше заточена на результат, чем на процесс. И еще должны быть супер бонусы за перевыполнение, чтобы люди не хотели никуда уходить. 

И при перевыполнении поставленного плана должны начисляться супер бонусы. Потому что счастье должно начинаться не при выполнении 100% плана, а когда ты сделал 150-200% плана. Куда ты тогда пойдешь? И лечится это, чтобы они не уходили, когда план делают не помесячный, а годовой.  Т.е.

Жирно в тексие и крупно *(если я в январе стартанул, то на супер бонусы я могу выйти только к октябрю. Куда я пойду увольняться? Я супер бонусы жду.)

Если к Вам обратится компания, которая делает 3D-принтеры. Возьметесь разработать стратегию и политику продаж?

Да, здесь не столько принципиально, что компания продает. Здесь вопрос, какую задачу они хотят поручить. Если это связано с продажами – то да. Есть определенный алгоритм, по которому мы идем, когда пишется стратегия. Есть определенные вопросы, которые нужно задать собственнику.

Стратегия касается долгосрочных целей: где хотим оказаться через 5 лет, через 10 лет. Через 20 лет. Что мы хотим, чтобы про нашу компанию говорили потребители. Вот это первый вопрос, который я бы спросил. Как бы вы хотели, чтобы вас воспринимали?

Второй вопрос, который я спросил бы, какой мы выбираем путь: инвестиционный или эволюционный. Что такое эволюционный путь? Это продали один принтер, заработали деньги – собрали второй. Продали второй принтер, заработали деньги – собрали третий. Наняли двух продавцов, заработали деньги, наняли третьего. Инвестиционный путь – мы сразу расписываем, как хотим видеть себя в идеале и, соответственно,  какие ресурсы нужны.

Назовите типичные ошибки такой отсталой компании, которая в свое время умела делать товар, но вот пришел к ним Евгений Колотилов, провел один тренинг и они стали лучшими.

Начнем с того, что чем компания старше на рынке, тем хуже ситуация. Как ни странно, проще сейчас работать молодым. Объясню, почему. Если собственник застал совсем «дремучие» 80-е, когда они открывали свой завод, у них покупали. Т.е. они не продавали, у них не было понятия «отдел продаж», у них было понятие «отдел сбыта». И все, что они делали в те времена, это давали рекламу в «Из рук в руки», «Товары и цены» и т.д. Клиенты к ним приходили и у них покупали. А сейчас они вдруг обнаружили, что у них товар не продаётся. Они говорят, что он  у них всю жизнь продавался, а теперь не продается. И когда мне говорят, что товар не продается, встречный мой вопрос – как  и кому вы его  продаете? И вот как раз эти ребята, которые застали 80-е и 90-е, говорят: «Что Вы имеете ввиду?» Т.е. у них привычка, что клиенты приходили сами. И поэтому им очень тяжело перестроить, например, отдел продаж, чтобы он совершал холодные звонки. Они ждут, что клиент придет сам.

Я работал с компанией, которая на рынке 26 лет, и они не смогли за это время сформировать постоянную клиентскую базу. Их каждый раз выбирают заново. И мы проводили тренинг не по продажам, а по клиентоориентированности. Потому что могли нахамить, могли послать клиента на пустом месте, еще что-то. Т.е. первое, чтобы что-то продавалось – надо продавать. Т.е. какая система продаж? Есть ли у вас система привлечения клиентов не только через интернет, но и с помощью холодных звонков, активных продаж. Это первое. Второе – на сайте этих компаний непонятно даже, чем они занимаются. Условный НПО «Эргресс», это придуманное название, ты заходишь на сайт и у тебя уйдет 3 минуты, прежде чем ты поймешь, чем компания занимается.  Т.е. намек есть, но непонятно, кто их клиенты, это мелкий опт или это проектные продажи. Третье – отсутствие позиционирования выделенных сегментов. Они говорят: «Наш клиент – это любой клиент на планете». У них нет понятия «для кого мы годимся», а самое главное – у них нет понятия «для кого мы не годимся». У них нет понимания, за какие проекты браться, а за какие не браться. А четвертое – это то, о чем мы с Вами уже косвенно говорили.  Давление идет на отдел продаж, а все остальные департаменты выступают в качестве болельщиков и наблюдателей.  И не помогают продавцам.

Вот четыре основные вещи, если говорить про «дремучие» компании. Т.е. отсутствие активных продаж; непонятно, чем компания занимается, когда приходит клиент; отсутствие позиционирования; и в компании много болельщиков, но мало игроков. Как правило, соотношение продавцов в таких компаниях – 2 продавца на 100 сотрудников других отделов.

Как Вы думаете, зачем Сбербанк полез в доставку? Учитывая, что Сбербанк самая «дремучая» компания, которая вдруг чудесно преобразиласьв лебедя ?

Начнем с того, что, на мой взгляд, Сбер сегодня - один из самых технологичных банков. Есть банки, где все гораздо хуже и слабее. Я предполагаю, что Г. Греф рассматривает этот бизнес уже не как банковский, а как клиентский сервис. То же самое, почему Яндекс – поисковик занялся и такси, и той же доставкой. Если есть клиентская база, ее нужно монетизировать. Если клиент покупает у меня банковские услуги, у меня есть с ним отношения, у меня есть его данные, он не против получать от меня информацию, у меня есть инфраструктура для оказания услуги, связанной с доставкой, почему бы мне не заработать дополнительные деньги на этом. Это называется диверсификация. Развитие бизнеса через диверсификацию. Если бы это был маленький банк, вот там нужно сконцентрироваться на чем-то одном, на чем-то ключевом. Мы вот такие, работаем только с сельским хозяйством или мы работаем только с ипотекой. А когда банк большой, это нормальный процесс диверсификации.

Как-то в интервью для УП у Е. Гайдара я просил, почему развалился Советский Союз с точки зрения экономики. Он сказал, потому что Советский Союз вложил в ламповые компьютеры 2 годовых бюджета накануне взлета транзисторных . И заводы и города для производства ламповых ПК оказались никому не нужны. Это его мнение. Ваш комментарий.

Мы сейчас не знаем конкретной ситуации, что там происходило. Есть понятие – предпринимательский риск. Если вы 20 лет  назад купили партию в миллион пейджеров, а тут появилась такая услуга как СМС, и пейджер стал не нужен, то ты попал под понятие предпринимательского риска. Поэтому такие вещи возникают. Даже тот же самый свод-анализ, который делается в рамках стратегического планирования, оценивает эти риски и вероятность их наступления. Среднестатистический бизнесмен за свою жизнь банкротится 5 раз. Так что это нормально, что время от времени что-то не получается. Другое дело, когда на системном уровне у тебя все рушится. Вот тогда беда. А тут вот так получилось, значит, так нужно было.

Даже когда врач выписывает человеку лекарство, он говорит: «Позвоните мне на следующий день». Т.е. даже врач не знает поможет ли лекарство на 100% или нет. То же самое и бизнес. Нет такого, что давайте вложимся сюда, и получим 100%-ный результат.

Нет ли ошибки у Росатома, который строит атомные станции, когда весь мир поставил на зеленую энергетику?

Я думаю, что если бы мы жили, например,  в Голландии, это была бы 100%-ная ситуация, что и с ламповыми компьютерами. У нас в России, к сожалению, есть такие вещи как лобби, и если кому-то будет выгодно, чтобы мы завтра получали энергию с помощью дровяных печей и каменного угля, то мы будем это делать. Поэтому, пока есть лобби, кому-то это интересно и выгодно.

Возьметесь ли Вы учить IT компанию, если она к Вам обратится?

Я смотрел за прошлый год, 30% моих заказов – это IT компании. Как правило, это системные интеграторы.

Чем они отличаются от других компаний? Вам интереснее с ними работать?

Я не должен быть специалистом в их продукте. Я специалист в области переговоров и продаж, чему я их и учу. Продукт они хорошо знают и без меня. И первая их отличительная особенность – они чересчур хорошо знают свой продукт, и это играет с ними злую шутку, когда они с прекрасным знанием продукта идут к первым лицам компании-заказчика и  начинают объяснять про мегабайты и гигагерцы.

Поэтому от меня знание продукта там не требуется. От меня требуется понять, какие компетенции в переговорах им развивать. Общая черта многих IT компаний – они не умеют создавать ценность, они считают, что самое главное – это цена. И первая идея айтишника, если у него не купили – надо снизить цену. И у них есть шутка, что если бы айтишники продавали наркотики, их стоимость резко  упала бы до нуля. И вторая их общераспространенная проблема – в чем разница между айтишником, технарем и гуманитарием: технарю дали продавать стол, он и продает стол; гуманитарий продает не продукт, он продает некую упаковку, он продает, например, вечеринку за этим столом, т.е. он продает какую-то выгоду плюс эмоции, которые клиент получит; а айтишник говорит: «Вот у нас есть такое-то решение, купите его», но они не умеют доносить, как изменится работа компании после того, как это решение будет внедрено. Им легко работать, когда клиент четко знает, чего хочет: нам нужно столько-то серверов, столько-то того-то, столько-то этого. А вот когда задача объяснить, как изменится жизнь компании после внедрения проекта, это тяжело у них идет. Это среди многих, но не у всех. Есть компания Cisco. У них супер продавцы, супер бизнес-процессы, для меня это образцовая IT компания, и при этом они регулярно заказывают тренинги, в том числе и мои.

Беседовал Алексндр Гончаров, главный редактор журнала "Управление Персоналом".