Тренинг продаж:

Как продавать крупным клиентам, где их найти активным поиском, как добиться с ними встречи и убедить о сотрудничестве именно в вами. B2B продажи.

Тренинг переговоров:

Как вести переговоры о цене, продавать без скидок и дороже чем это делают ваши конкуренты. Как вести жесткие переговоры и отстоять свои интересы.

Тренинг презентаций:

Как провести презентацию настолько убедительно, чтобы клиенты выбрали именно вашу компанию.

90 % корпоративных тренингов по продажам оказываются провальными.

 О чем молчат бизнес-тренеры по продажам.

Инвестировать средства в обучение ваших продавцов кажется вполне разумным решением. В конце концов, в сфере тренингов  по продажам вращаются миллиарды рублей в России и миллиарды долларов во всем мире.
А это значит, что мы, тренеры по продажам, продаём тренинг, а вы его покупаете. Но вот в чём проблема: я считаю, что 90 % тренингов для продавцов не приносит никаких значимых долгосрочных результатов.
Да, возможно, я субъективен. Но  многочисленные исследования, проводимые институтом спроса и предложения Великобритании или ЕS так же говорят о том, что процент таких тренингов - около 80 %.
Миллиардная индустрия, где процент неэффективных тренингов близок к 90 %? Даже у меня это вызывает раздражение. Зачем компании тратить средства на тренинги и тратить время своих сотрудников на что-то, что принесёт результат только в 1 случае из 10?
 
Но тренинги все равно необходимы.
 
В связи с постоянно увеличивающейся скоростью обновления информации и технологий, очевидно, что перед нами встаёт выбор: либо мы продолжаем учиться, либо мы позволим нашим навыкам и знаниям устареть.
Как часто я слышал: «Мы нанимаем только опытных продавцов», как будто это является решением проблемы. Представление об опыте в продажах как о «живом учебнике» имеет 2 главных недостатка.
 
  1. Мир меняется, а методы решения проблем отстают от этих изменений. Старые методы решений становятся неэффективными, хотя мы это даже не осознаём. Поэтому мы продолжаем совершать одни и те же ошибки в продажах снова и снова.
     
  2. Количество опыта не обязательно связано с его богатством и насыщенностью. Если продавец работает 10 лет, но за эти 10 лет ничего не меняется в его подходах, то можно сказать что это просто один и тот же год, помноженный на 10. Во время своих мастер-классов по продажам я слышал от «ветеранов» сотни раз такую фразу: «Если бы только я узнал об этой технике 8 лет назад».
 
Итог.
 
Вот каким образом я представляю себе ситуацию:
 
1. Люди, также как и компании, должны продолжать учиться, чтобы оставаться конкурентоспособными.
 
2. Опыт и обучение это не одно и то же.
 
3. Так как 90 % всех тренингов по продажам проваливаются, должны быть некие особенные характеристики в отношении оставшихся 10 %, которые приводят к успеху. Определение и понимание этих характеристик очень важно, если вы хотите, чтобы тренинг окупился.
 
ПОЧЕМУ ПРОВАЛИВАЕТСЯ ТРЕНИНГ ПО ПРОДАЖАМ?
 
Каждый из нас, так или иначе, бывал на замечательных семинарах. Вы смеялись, были бодры, делали записи. Но месяц спустя, вы едва могли вспомнить имя выступавшего, а ещё меньше то, чему вы «научились». Согласно исследованию, 87 % информации, которая даётся на семинарах и мастер-классах, забывается в течение 30 дней. С этого момента показатель запоминания неуклонно падает.
 
Тренеры и учителя объясняют это в основном недостатком закрепления материала после мероприятия. И частично они правы. Но есть и другие причины. Невозможность ученика запоминать информацию не является единственной причиной, по которой большинство тренингов по продажам проваливаются. Это даже не первая причина.
 
Ниже даются три основных причины, по которым тренинговая программа не приводит к устойчивому изменению поведения:
 
А. Неправильное содержание тренинга.  Во-первых, нужно преподавать правильную информацию. Успеху в продажах сопутствуют многие навыки, черты и характеристики. Например, личность и мотивация определённо точно влияют на результат. Проблема заключается в том, что вы не можете обучить мотивациям или тому, чтобы стать новой личностью, – продавцы не могут просто «выучить» это! Тренинг должен концентрироваться на навыках, которым можно обучить, которые можно запомнить и измерить и которыми можно овладеть.
Мотивация? Мы все видели, как продавцы усердно работают и назначают множество встреч. Но в любом отделе по продажам всегда есть кто-то ещё, кто назначает меньше встреч и заключает больше сделок. Является ли усердная работа частью формулы? Конечно. Но ещё важнее качество этой работы.
Существуют сотни навыков, которым можно обучить и научить, и все они влияют на успех продаж.  Но вы не можете начать обучать людей сразу сотне вещей. Вам необходимо определить, научить и закрепить определённый набор навыков, которые играют наибольшую роль в процессе продаж.
 
B. Тренинг отвергается продавцами.  Вы их видели – менеджеров по продажам и торговых представителей, которые приходят на тренинг с отношением, будто бы они всё это уже знают. Один только язык тела говорит о многом: скрещенные руки, закатывание глаз, они практически бросают вызов тренеру – мол, попробуйте рассказать мне что-то интересненькое. Эти люди не достаточно подготовлены для вашего тренинга. И без достаточной на то мотивации они не смогут обучаться вообще.
 
Нужно продать участникам тренинга потребность в этом тренинге и те преимущества, которые он принесёт продавцам. То есть, необходимо продать потребность именно в данной конкретной программе – не просто абстрактную идею тренинга, а преподнести обучение как нечто важное.
 
Эта продажа ничем не отличается от любой другой продажи. Покупатели (ваши продавцы) должны увидеть в этой программе удовлетворение их потребностей, которые у них есть, и они должны с этим согласиться. Если они не признают этой потребности, тренинг будет пустой тратой времени. Преимущества использования и овладения навыками должны быть ценнее, чем вложенные ими время и усилия.
 
Продавцы должны быть беспристрастны в отношении того, что вы собираетесь преподавать; они должны почувствовать вкус игры. Например, если они лично принимали участие в разработке «Корпоративной книги продаж», которую компания собирается использовать в тренинге, высока вероятность, что они захотят купить этот тренинг.
 
С. Неэффективное внедрение – Под словом внедрение имеется ввиду то, каким образом знания будут в итоге применяться на практике. Это единственная причина, по которой организации захочется купить тренинг.
Многие люди полагают, что внедрение зависит от того, что происходит после завершения программы тренинга. Естественно, нужно закреплять навыки и после тренинга. Но на процесс внедрения влияют и другие факторы.
Вот важные моменты, которые определяют, перейдут ли полученные знания и навыки в работу:
  1. Обучающиеся должны быть активно вовлечены в процесс обучения.
  2. В самом начале тренинга нужно увязать обучение с жизненным опытом обучающихся. Оно должно иметь значение именно для них. Они должны сразу увидеть, что это им подходит.
  3. Они должны знать, что после тренинга по продажам им придется действовать по новым методикам, и что их ожидает оценка того, чему они научились и как хорошо они применяют новые навыки в повседневной работе.
  4. Они должны отчитываться своим руководителям как новые навыки и знания используются в их работе. А руководство должно требовать этих отчетов, тем самым придавая большую значимость обучению.
  5. Управленцы должны максимально облегчить внедрение, помогая обучающимся применять новые навыки и знания в работе.
 
МНОГО БОЛТОВНИ И УПУЩЕННЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ.
 
Бизнес-тренеры, включая тренеров по продажам, обсуждали эти проблемы десятилетиями. И компании, которые создают свои собственные тренинги по продажам или покупают их у других тренинговых компаний по продажам, естественно, знают о сомнительных преимуществах, которые они получат. Тогда почему проблема остаётся? Я отвечу так: большинство тренингов по продажам действительно дают немедленный результат. Просто этот результат является краткосрочным и поэтому не сохраняется.
 
Большинство тренинговых программ содержат некую важную информацию. Сразу после тренинга некоторые продавцы начинают применять идею на практике, подсчитывая преимущества, которые они бы не получили без тренинга. Мгновенная  отдача от инвестиций! Умопомрачительно! Но спустя несколько месяцев продавцы возвращаются к своему старому поведению, то есть происходит рецидив.
 
Причем эта проблема сразу не видна. Только спустя год вы можете увидеть, что ничего из того, что преподавалось, на самом деле не прижилось. Конечно, вы ожидали большего, чем просто кратковременный всплеск в ответ на потраченные на тренинг время и деньги.
Вы узнаёте эту проблему, вы согласны с тем, что я только что описал? Тогда поговорим о решении.
 
ВИДЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОГО ТРЕНИНГА ПО ПРОДАЖАМ
 
Вначале я крупными мазками нарисую всю картину, а затем детально её разберу.
 
Проблема А. Плохое или неправильное содержание программы тренинга
Решение:
  1. Хорошо задокументированный процесс продаж.
  2. Акцент в тренинге на важных навыках продаж
  3. Адаптация тренинга к вашей компании
 
Проблема Б. Тренинг отвергается вашими продавцами
Решение:
  1. Обучающиеся и руководство хорошо подготовлены к тренингу
  2. Потребность в обучении согласованна с продавцами
  3. Обучающиеся вовлечены в составление программы тренинга
 
Проблема С. Не получается перейти от старой модели поведения к новой 
Решение:
  1. Внедрение процедуры коучинга на практике
  2. Внедрение систематического подкрепления
  3. Оценка обучения и применения знаний на практике
 
Примечание: если эти элементы присутствуют в методологии вашего тренинга по продажам и вы их правильно внедряете, вы сможете избежать попадания в те самые 90 % провальных тренингов по продажам.
 
ЧТО ДЕЛАЮТ УСПЕШНЫЕ 10 %?
 
Проблема А: Неправильное Содержание
 
Эффективное содержание это основное достоинство, которое требуется от тренинговой программы по продажам. Но что именно делает содержание эффективным?
 
1. Хорошо задокументированный и эффективный процесс продаж
Хорошо задокументированный означает, что содержание обучения основано на серьёзном исследовании существующей в компании заказчика модели продаж и не вызывает сомнения у опытных продавцов. Оно должно быть бесспорным. Если продавцы могут найти в нём недостатки, то это провал.
Лично для меня, хорошо задокументированный также означает, что процесс можно показать в виде схемы – то есть выразить визуально – и его можно понять без объяснений. Это делает его лёгким для обучения.
 
Например, в упрощенном виде эта схема может выглядеть так:
 
  1. Просмотр базы потенциальных клиентов
     
  2. Холодные звонки + рассылка писем, с целью назначить первую встречу для определения потребностей клиента
     
  3. Первая встреча: определение потребностей, представление компании, представление продукта.
     
  4. Последующие встречи с лицами принимающими решения. Повторная презентация
     
  5. Переговоры об условиях контракта.
     
  6. Заключение сделки
     
Позднее при адаптации программы тренинга под компанию, вы расписываете сложности и типовые ситуации (кейсы) по каждому из этих этапов.  
Естественно в различных компаниях это все может выглядеть по-разному. Например, при схеме «двухшаговых продаж» первую продажу осуществляет один менеджер, а все последующие другой менеджер по продажам. Соответственно каждый их шаг подробно расписывается.
Таким образом, ваша система продаж должна быть представлена как серия шагов, которым следуют ваши продавцы. И затем под каждый из этих шагов подбирается содержание тренинга, в зависимости от вашей конкретной ситуации.
 

 2. Концентрация на важных навыках продаж.
 
Вряд ли вам стоит ожидать изменения поведения продавцов в сотне вариантах. Вы должны сузить их до наиболее важных областей, которые подлежат изменению. И эти «области» должны стать доказуемыми навыками – не личными чертами, не поведением, и не внутренней мотивацией.
Какие же навыки больше всего влияют на получение результата в продажах? Наиболее влиятельными навыками продаж являются следующие:
 
Пять наиболее Важных Навыков Продаж
 
  1. Умение выстраивать отношения Продавец/Покупатель: Если вы хотите продать на миллион, вы должны уметь выстроить отношения на миллион.
     
  2.  Навык задавания вопросов: Если вы не умеете задавать вопросы, последствия ужасны. 86 % продавцов задают неправильные виды вопросов. Вопрос это инструмент номер один в арсенале продавца. К сожалению, его часто неправильно используют.
     
  3. Навык проведения презентаций: Большинство продавцов полагают, что они умеют делать отличные презентации. Они могут извергать большие объёмы информации про свои продукты. Проблема заключается в том, что покупателям это не нужно. Они хотят, чтобы вы сфокусировались на особых решениях, основанных на их уникальных потребностях в вашем продукте или услуге.
     
  4. Навык ведения переговоров (negotiations). Нужно уметь отстоять интересы своей компании, свою цену и продавать по максимально выгодным условиям, а это без навыков ведения переговоров и торгов сделать практически невозможно.
     
  5. Умение закрыть сделку: Большинство продавцов соглашаются по этому поводу. Если продавцу не удаётся закрывать сделки, почему ему вообще кто-то платит зарплату? Однако исследование показывает, что 62 % продавцов этого не умеют. Кстати закрытие сделки присутствует на каждом этапе продаж. Например, договоренность о следующей встрече с клиентом, это так же своего рода «закрытие» сделки, т.к. мы в этот момент получаем от клиента своего рода обязательство.
 
3. Адаптация тренинга под вашу компанию.
 
Не всем подходит одно и то же. Важный принцип эффективного тренинга заключается в том, чтобы увязать обучение с целями компании: каких деловых целей вашей компании можно достичь, если процесс продаж улучшится? Лучше всего работает тренинг, когда у продавцов есть чёткое представление о том, как тот материал, которому они обучаются, может помочь им в их компании достичь необходимых целей.
 
А теперь определите чётко, какие из отсутствующих либо слабых навыков продаж мешают достижению цели. Это и станет целевыми навыками тренинга. Как только это будет определено, у ваших продавцов наступит понимание, на что же именно будет направлена их энергия во время тренинга. И тогда они будут относиться к тренингу как к возможности удовлетворения их  потребностей, которые, как они согласились, у них есть.
 
Далее, вам необходимо определить дополнительные цели тренинга. Так как система отчётов отличается от компании к компании, план обучения, подкрепления и перевода знаний в практику должен быть модифицирован в соответствии с пожеланиями заказчика. Где находятся продавцы и отделы по продажам в этой системе? Кому они отчитываются?

 
Как только вы сведёте вместе свой бизнес, навыки и цели тренинга, всё, что вам останется сделать, это адаптировать каждое действие, связанное с обучением, к среде продаж, к преимуществам компании, а также к предложению ценности ваших продуктов и услуг.
 
Именно по этой причине я в своих корпоративных тренингах использую метод открытой архитектуры для тренинга, подкрепления знаний и сертифицирования продавцов. В любом упражнении которое я даю на тренинге, используется этот принцип. Он требует, в сущности, от каждого участника тренинга адаптировать применение навыков к его индивидуальной ситуации во время того, как выполняется упражнение. Всё адаптируется под вас во время обучения.
 
Проблема B: Тренинг отвергается вашими продавцами
Что хорошего в тренинге продаж, если продавцы его не хотят?
 
  1. Участники тренинга и руководители должны быть правильно подготовлены –
Большинство компаний, к сожалению, недооценивают важность подготовки продавцов к восприятию тренинга, также как к подготовке их рабочей среды для сотрудников, которые прошли обучение.
Два важных зрелых принципа обучения начинают играть важную роль, когда вы раздумываете над тем, как подготовить ваших сотрудников и их руководителей к тренингу:
Первый Принцип Зрелого Обучения: Обучающиеся с более высокой мотивацией показывают большее усердие и лучший отклик на тренинг.
Второй Принцип Зрелого Обучения: Участники тренинга, которых поддерживают их руководители, перед тренингом больше верят в то, что содержание будет очень полезным.
Поэтому, что вы можете сделать, чтобы подготовить ваших сотрудников?
 
  • Проведите первичное (эталонное) исследование их текущих навыков. Используйте утверждённую систему оценку, чтобы определить, как много они знают перед тренингом. Это определяет потребность в развитии навыков для каждого конкретного человека. После этого ваш тренинг будет спозиционирован как решение тех проблемных навыков, которые есть у обучающегося.
     
  • Исследуйте их представления о собственных навыках. Исследование восприятия собственных навыков расскажет, как сотрудники относятся к своим навыкам. Их собственные представления о себе обычно не совпадают с тем, что вскрывается во время первичного исследования. Это даёт возможность обучающимся понять их собственную потребность в тренинге. Также как и в ситуации, когда вы что-то продаете клиенту,  вы хотите, чтобы покупатели высказали свои потребности прежде, чем вы представите решение. Точно так же и ваши сотрудники: они должны увидеть, в чем именно они нуждаются – тогда и будет представлено решение в виде тренинга.
     
  • Предоставьте им максимум информации о том, что будет представлять собой тренинг. Множество тренеров хотят сохранить это в секрете, но, откровенно говоря, это смешно. Неуверенность подготавливает почву для сомнений участников тренинга. С недавнего времени я ввел практику: на моих тренингах каждый обучающийся должен ознакомиться с небольшой книгой о том, что им надо знать перед началом программы.
     
  • Руководителей необходимо научить тем же навыкам хотя бы в том объёме, что и студентов. Если вы пошлёте натренированного сотрудника в неподготовленную среду, где никто не проходил тренинг, любой эффект от обучения мгновенно улетучится.Руководители должны подкреплять обучение. Необходимо, чтобы ваш план по обучению предоставлял руководителям возможность быть всецело поглощёнными процессом подкрепления. Им нужны планы занятий и системы, чтобы справляться с подкреплением во время работы. Необходима еженедельная тренировка навыков и система управления обучением, которая будет использоваться в работе для закрепления эффекта.
     
  • Необходимо, чтобы руководители заставляли отчитываться своих продавцов об использовании этих навыков в работе. А также руководители персонально должны нести ответственность за обучение команд. Если у вас нет системы, с помощью которой можно было бы измерить количество и качество действий, скорее всего они не будут выполнены.
 
2.  Необходимо договариваться о потребностях в тренинге со стороны обучающихся и менеджмента.
 
Вы когда-нибудь совершали звонок по продажам, когда вы были абсолютно уверены в том, что необходимо покупателю, и поэтому пропускали этап определения потребностей и переходили прямо к презентации вашего решения? Давайте догадаюсь: Даже если ваше решение было выгодным с точки зрения денег, вы всё равно теряли сделку. Я сам много раз оказывался в такой ситуации, пока не набил достаточно шишек. Ради забавы сыграйте с вашими продавцами в игру «продай пачку сигарет», готов поспорить, они начнут нахваливать сигареты, вместо того чтобы определить потребности вопросами вроде «вы курите? «у вас есть друзья, которые курят?»
 
Почему так происходит? Давайте взглянем это с точки зрения того, как, скорее всего, ваши продавцы и их руководители отреагируют, если вы попытаетесь навязать тренинг, вместо того чтобы определить потребности.
 
  • Они отвергнут решение о тренинге по причине, которая не касается содержания, качества или времени. Если вы хотите, чтобы продавец купил ваш тренинг, к ним нужно обращаться как к покупателям. Если вы не втягиваете покупателя в фазу определения потребностей, этот покупатель будет вам сопротивляться. Мне не важно, владеете ли вы компанией или платите им зарплату; прямо сейчас вы продаёте, и если вы покинете их на этой фазе, продавцы не купят вас. Вот почему они не «купят» тренинг.
     
  • Когда продавцам удаётся высказать свои потребности и вы будете согласны с ними, толькотогда они станут открыто воспринимать ваше решение.
     
  • То же самое работает и в отношении руководителей отделов. Необходимо вскрыть их потребности в инструментах, которые позже разрешат им эффективно переводить теорию в практику.
     
  • Не ставьте их перед фактом: «будет тренинг». НЕ ставьте их перед фактом и не ждите, что они просто проглотят это. Если такой подход не работает, когда вы пытаетесь продать свои продукты и услуги, то он не будет работать, когда вы попытаетесь продать им тренинг. 
     
3.   Вовлекайте продавцов и их руководителей в подготовку Лучших Случаев Продаж:
 
Гарантирую, что ответ на каждую проблему продаж, которая только известна, можно найти у самой команды по продажам. Просто его сложно выявить без необходимой процедуры.
 
  • Если бы вам пришлось спросить ведущих менеджеров по продажам вашей компании, чем конкретно они занимаются и что приводит к их успеху, вы получите много разных ответов, большинство из которых сбивают с толку или не соответствуют истине. Но факт состоит в том, что множество ведущих менеджеров не могут высказать, что именно делает их такими эффективными.
  • Так как целью тренинга по продажам является улучшение навыков сотрудников B и С, вам необходимы данные от ведущих менеджеров, чтобы вы могли дать нужный совет.
     
  • Но эти ответы под замком у ведущих менеджеров. Вам необходим ключ. А также вам надо разбить навыки на небольшие компоненты, используя упражнения, которые требуют подтверждения тех навыков, которые были использованы. Сумма этих упражнений это ответ на вопрос: Что на самом деле делают Лучшие из Лучших?
     
Существуют ключевые упражнения, которые необходимо выполнить во время тренинга и которые вскрывают Лучшие Случаи Продаж во время того, как они совершаются.
 
В Лучших случаях продаж отражаем:
  • Процесс Продаж, который вы предпочитаете
  • Лучшие Вопросы для продавцов, чтобы:
- вскрыть потребности,
- установить связь,
- понять проблемы компании,
- узнать о личных проблемах,
- узнать о проблемах с деньгами,
- узнать о конкурентах,
- раскрыть временные рамки принятия решения о покупке,
- понять как выглядит процесс принятия решений о покупке
  • Как раскрыть Потребности с Наивысшей Ценностью, которые основаны на сильных чертах ваших продуктов или вашей компании.
  • Как увязать потребности клиента и возможности вашей компании.
  • Какие обязательства надо получить во время каждого звонка
  • История вашей Компании
  • Как справляться с задержками («я подумаю») и возражениями
Все эти практики лучших продаж необходимо раскрыть и задокументировать во время самого тренинга.

Проблема C: Неэффективная Система Внедрения
 
Зачем вам тратить 10 рублей – или минуту чьего-то времени на тренинг по продажам, если ничего из этого нельзя использовать в работе? Большинство тренинговых компаний говорят о необходимости усиления и дальнейшего слежения за развитием, но никогда не предоставляют систематичный метод.
Это наиболее важная причина, почему 90 % тренингов по продажам проваливаются. Каждый знает, что внедрение это большой знак вопроса, который висит над долгосрочным успехом тренинга. Может быть, 90 % людей, которые говорят об этом, говорят неправду – они не способны успешно с этим справиться.
 
Вот как выглядит эффективная система внедрения:
 
Подготовка  – Тренинг – Подкрепление – Оценка – Сертификация
 
1.  Процедура Коучинга «в поле» – Когда нет «полевого» менеджера, вы обречены на провал. Вы слышали про все извинения: «Я слишком занят». «Менеджмент по продажам – только часть того, что мне надо сделать». «У меня нет образования в продажах».
  • Во-первых, руководители должны пройти обучение в том же объёме, что и продавцы. Я рекомендую им посетить начальный мастер-класс, который приготовлен для начальников отдела продаж и ключевых менеджеров компании – а затем пройти тот же тренинг, что посетят их продавцы.
  • Руководителям необходимо предоставить все нужные инструменты, которые требуются для того, чтобы успешно справляться с ролью коучера «в поле». Это включают в себя:
- формы отчётов о звонках перед и после продаж
- простой онлайн доступ к тому, что требуется для подкрепления эффекта. Обеспечьте специальную отчётность, чтобы можно было понять, у кого хорошо получается, а у кого нет.
- используя утверждённую систему оценки, измеряйте навыки каждого члена команды, в то время как они проходят через этап усиления. Она должна включать в себя обучающий корректирующий совет каждому торговому представителю.
- У руководителей должны быть «гиды» и инструкции, чтобы они выглядели уверенно, когда они осуществляют упражнения по усилению собрания продавцов.
  • Должна присутствовать окончательная отчётность, чтобы никто не мог скрыть, что получилось, а что нет.
-Руководители должны также пройти сертификацию их навыков.
- Результаты продавцов должны сравниваться с результатами других.
- Займитесь требованиями, чтобы сертифицировать навыки, добавляя стимул или встраивая их в систему менеджмента.
  • Внимательно оценивайте работу менеджеров, обращая внимание на их отчёты об образовательном процессе. Периодически вникайте в это, чтобы дать понять руководителям, что вы заинтересованы в результатах. Посетите одно из онлайн собраний по усилению результата.
Говорите сами. Задавайте продавцам те вопросы, которые помогут вам понять, как часто и насколько хорошо они пользуются навыками.
Вовлекайте топ-менеджеров в обучение. Это чётко даёт знать, что тренинг имеет большую важность.
 
2.   Установите систему подкрепления
Когда я говорю «система», я имею в виду автоматический метод для проведения периодической тренировки навыков. Без этого вы не можете гарантировать, что образовательные практики будут использованы в работе.
  • Тайминг это всё. Применение навыков на практике должно начаться сразу за обучением. Это чрезвычайно важно для использования этого в длительной перспективе. Я предлагаю начать усиление на следующий день после тренинга.
  • Без строгой процедуры по усилению, переход от знаний к их применению очень сложен. Сегодня если у вас нет системы, которая предписывает и даёт работу обучающемуся, вы далеки от современности.
  • Порученные задания должны согласовываться с навыками, которые ведут к мастерству. Обучающиеся должны знать точно, какой из навыков помогает изучать и практиковать каждое упражнение. Не тратьте время на усилия, у которых неясная или размытая цель в отношении улучшения навыков.
  • Вводите утверждённый цикл продаж в отношении CRM (управление взаимодействием с клиентами). Используйте особый язык, который преподаётся во время тренинга. Таким образом, происходит  повседневный контакт команды по продажам с обучением.
  • Удостоверьтесь, что ваш план по усилению включает в себя домашнюю работу, которая выполняется каждый день. Это переводит концепции в повседневное использование. Именно это вы хотите увидеть.
     
3.    Оцените обучение и использование знаний
Вот мы и подошли к финалу, который является важным ингредиентом любого плана обучения. Помните старую поговорку менеджмента-по-целям: «То, что можно измерить, можно и выполнить?» В переложении на процесс обучения вопрос будет звучать так: «То, что можно измерить, можно и выучить?» Если вы провалитесь здесь, ваш шанс на получение длительных результатов будет упущен.
  • Оценка обучения должна пронизывать весь тренинговый процесс, от стадии подготовки до сертификации.
  • У вас должна быть утвержденная система оценки. В ином случае, участники будут либо подвергать ее сомнению, либо игнорировать. Вы потеряете доверие и дадите причину своим сотрудникам сомневаться в том, что вы пытаетесь сделать.
  • Только 10 % компаний видят изменения в работе после тренинга. Помните, что 90 % всех тренингов по продажам проваливаются? Улавливаете связь?
 
Подготовка (начальная оценка) – Тренинг – Подкрепление – Оценка (оценка навыков) – Сертификация (финальная сертификация).
 
- Оцените навыки продавцов перед тем, как начнёте. Это ставит цель обучения перед каждым сотрудником. Обучающиеся в этом случае будут относиться к тренингу немного по-другому, чем если бы перед ними просто поставили цель. Они ищут возможности исправить их способности вместо того, чтобы пытаться достичь цели выполнения с помощью той манеры поведения, которой они уже пользуются.
- После тренинга бесполезно проводить оценку. С помощью этого вы всего лишь измеряете кратковременное обучение. Но это не является вашей целью.
- Вместо этого оценивайте сотрудников примерно спустя 90 дней после обучения. Это лучший способ для оценки того, что запомнилось. К тому же, так вы лучше поймете, что было усвоено, а что нет.
- Эта оценка должна быть предписана в инструкциях. Она должна сопровождаться обратной связью для тех кто ее проходит, которая будет направлять их в сторону дальнейшего развития мастерства и сертификации навыков.
- Каждая оценка должна измерять как полученные знания, так и способность применять знания на практике. Одно только знание ничего не значит.
 - Сравните оценку навыков с начальным этапом. Покажите каждому, как он/она продвинулся в овладении навыками.
- Создайте стандарты сертификации для отдела продаж. Дайте им особенную цель, которая говорит об овладении навыками. Не делайте её легко достижимой. Так как она должна мотивировать их, иначе это будет пустой тратой времени.
- Сертификация должна оценивать, прежде всего, применение навыков, а не просто знания. Сертификация происходит 7 месяцев спустя после начала тренинга, что даёт более правдивую оценку – что запомнилось, а что нет.
- Тем, у кого не получается проходить сертификацию с первого раза, нужно дать вторую попытку. Но не снижайте стандарты. Вручайте сертификаты только тем, кто действительно это заслуживает.
 
Итоги.
 
Без сомнения, это обсуждение делает тренинг по продажам сложным мероприятием, с которым справиться очень трудно. К сожалению, это так. Я потратил годы на разработку содержания и развития систем, которые помогают участникам «покупать» тренинг и применять полученные знания на практике. Я бы не стал предлагать вам повторять ту же попытку, так как эти результаты могут быть вам доступны по вполне доступной цене.
Я знаю, что предоставляют другие компании в сфере тренинга продаж. Некоторый контент очень хорош. Проблема очень проста: причина неудачи в 90 % случаев тренинга по продажам включаетвсе факторы, описанные мною. Вы не можете применить только один из них, чтобы получить долгосрочные результаты.
Все те, кто работают в продажах, обрели какие-то навыки и привычки, вне зависимости от того сколько мы работаем - 5 дней или 50 лет. Некоторые из этих привычек работают против нас. Изменение привычек - самое сложное для человека. Но если организации по продажам отнесутся к тренингам так, как я описал это выше, это будет работать всегда.
 
Евгений Колотилов, бизнес тренер

Статья была опубликована в Журнале "Управление Сбытом" №8, 2012 под названием "Инвестиции в обучение продавцов".