Тренинг продаж

Тренинг продаж:

Как продавать крупным клиентам, где их найти активным поиском, как добиться с ними встречи и убедить о сотрудничестве именно в вами. B2B продажи.

Тренинг переговоров

Тренинг переговоров:

Как вести переговоры о цене, продавать без скидок и дороже чем это делают ваши конкуренты. Как вести жесткие переговоры и отстоять свои интересы.

Тренинг презентаций

Тренинг презентаций:

Как провести презентацию настолько убедительно, чтобы клиенты выбрали именно вашу компанию.

Интервью Евгения Колотилова для журнала "Я-НОМЕР ОДИН": Работа с ключевыми клиентами

Полюби клиента своего как самого себя!  

Крупные клиенты — желанные гости любой компании. Работа с ними во многом отличается от привычных продаж. Существует много тонкостей и подводных камней, о которых можно узнать либо на своих ошибка, либо прочитав интервью Евгения Колотилова, одного из ведущих специалистов России по key-account менеджменту.

Об авторе: Евгений Колотилов — бизнес-тренер в сфере продаж b2b, привлечения новых клиентов, переговоров. Автор книг «100 подсказок менеджеру по продажам», «Удвоение личных продаж», «Клиенты на халяву», «Техника продаж крупным клиентам: 111 вопросов и ответов». По версии портала Russian Business, входит в десятку лучших тренеров по продажам в России.

1. У каждой компании есть пул постоянных клиентов. Как выделить среди них ключевых?

У ключевых клиентов есть четко определенные признаки, сейчас я их расскажу.

Объем продаж. Если какой-то из ваших постоянных клиентов начинает вам приносить более 10% ваших объемов продаж, то это ключевой клиент. Если у вас в компании 200 заказчиков и один из них начал вам приносить 10% или более всех ваших продаж, такого клиента мы называем ключевым, о нем мы заботимся особенно усердно, развиваем с ним программы лояльности, сдуваем с него пылинки, дружим с ним, закрепляем за таки клиентом отдельного менеджера.

  Интервью опубликовано в Журнале "Я-НОМЕР ОДНИ" №3, 2012 под названием "Полюби клиента как самого себя. Работа с постоянными и ключевыми клиентами".

И сам руководитель компании тоже (если размеры компании это позволяют) должен время от времени этого клиента навещать и быть в курсе. Здесь идея, что нужно дружить не только с менеджером по закупкам, а дружить с множеством людей в этой компании: если вдруг сменится человек, с которым вы общаетесь, то у вас останутся ваши контакты и с владельцем, и с генеральным директором, и с бухгалтером.

Причем, ключевой клиент может быть на уровне компании, а может быть на уровне отдела: если у вас несколько отделов продаж, и какой-то клиент в отделе начинает приносить более 10% продаж, то для этого отдела он ключевой. И так же ключевой клиент может быть на уровне менеджера.

Потенциал. Это означает, что клиент пока много денег Вам не приносит, много не покупает, но вообще-то мог бы покупать много. Допустим, он у Вас покупает 2 картриджа, но Вы точно знаете, что он покупает сервера на несколько миллионов рублей в другом месте. И если Вы построите с таким клиентом правильные отношения, если сможете его к себе «переманить», то он принесет очень много денег.

Известность. То есть, клиент может не приносить много денег, там может не быть потенциала, но когда вы ссылаетесь " мы работаем вот с таким крутым клиентом..." Вы сможете открывать для себя многие двери, и другие клиенты будут Вам доверять гораздо больше. Некоторые компании специально делают такую вещь: приходят в условный Газпром или Сбербанк и говорят «а давайте мы Вам что-нибудь бесплатно сделаем, а за это Вы дадите нам отзыв, и мы поместим Вас в нашу клиентскую базу».

Клиент-новатор. Таких очень мало, считается, что их примерно 2,5%, и если клиент именно такой, значит, Вы ему можете продавать новые продукты и новые услуги. Эти клиенты тоже являются ключевыми. Клиент-партнер, с которым Вы делитесь стратегическими планами. Здесь уже нет такого понятия, как тендер, а вы просто встречаетесь, а что он будет закупать, как он будет закупать и т.п.

Требовательный клиент. Благодаря тому, что он много требует с Вас, он заставит всю Вашу компанию работать так, как нужно. Он заставит Вас соблюдать стандарты качества, все процедуры. Если у Вас проблемы с сервисом, он про это обязательно скажет и «научит» Вас. Это действительно клиент, который Вас может чему-то обучить. Например, мне рассказывали, что компания IKEA обучает своих поставщиков работать и с себестоимостью, и с логистикой. Это бесценные вещи, и такой клиент, даже если он покупает мало, может помочь Вашему бизнесу стать лучше.

Вот таким образом Вы можете определить, кто из Ваших клиентов является ключевым.

  

2. Сколько ключевых клиентов может быть у компании? Какое количество можно считать оптимальным?

Если брать за основу только первый признак — объем продаж — то из него следует, что более 10 быть не может по определению. Но если использовать остальные виды ключевых клиентов, то у Вас их может быть намного больше, поэтому на первый вопрос нет определенного ответа.

А вот на вопрос, сколько может быть закреплено ключевых клиентов за конкретным менеджером, ответ есть. По классике key-account менеджмента считается, что один менеджер не может вести более трех ключевых клиентов, иначе он не сможет уделять им достаточно внимания.

По классике key-account менеджмента считается, что один менеджер не может вести более трех ключевых клиентов, иначе он не сможет уделять им достаточно внимания.

3. Чем работа с ключевыми клиентами отличается от работы с обычными?

Во-первых, здесь первая идея в том, что Вы должны строить отношения и глубоко, и широко. Дружить на многих этажах и с руководством компании, и с низшими этажами. Вы должны выстраивать барьеры для конкурентов, в первую очередь предлагать новые продукты, которые появляются, что бы это не сделал за Вас конкурент. Это похоже на работу фермера, который «ухаживает» за клиентом. К нему прикрепляется персональный менеджер, который 24 часа в сутки доступен и элементарно дружит с этой компанией. И задача менеджера по работе с ключевыми клиентами — повышение лояльности, чтобы клиент никуда не делся. И конечно дополнительные продажи этому клиенту.

Очень многие говорят: «У нас есть клиент, он уже у нас покупает на пять миллионов рублей в месяц, мы не хотим туда лезть, не хотим копать — мы боимся спугнуть». Это в корне неверный подход, потому что если сейчас этот клиент покупает на пять миллионов, то если начать с ним дружить, тусоваться, работать, то он вполне может покупать и на 15, и на 20 миллионов. Просто проблема в том, что Вы не предлагаете, не прорабатываете эти вещи.

4. Какое образование дается сотрудникам, работающим с крупными и ключевыми клиентами?

Здесь как раз проблема, потому что key-account менеджеров у нас в России нигде не готовят. Сказать, что есть институт, который готовит менеджеров по работе с ключевыми клиентами, нельзя. Бизнес-тренеров, которые проводят семинары и тренинги по этой теме, можно сосчитать по пальцам. Литературы на эту тему тоже практически нет, разве что моя с Радмило Лукичом книга «Техника продаж крупным клиентам». Больше специализированных книг по key-account менеджменту на русском языке я не встречал. Поэтому какие-то вещи такие менеджеры делают интуитивно, совершают массу ошибок.

5. Каковы распространенные ошибки руководителей при работе с ключевыми клиентами? 

Самая первая, основная ошибка, это когда руководитель компании говорит «У меня все клиенты равны, мы никого не выделяем в вип-группу». Я встречал таких руководителей, которые говорили: «Клиент, который покупает у нас на триста рублей и клиент, который покупает на три миллиона, для нас равны». Это самая глупая вещь, которую Вы можете сделать. Выделяйте крупных и ключевых клиентов в отдельные группы и заботьтесь о них особым образом.

Вторая ошибка — это когда руководитель компании считает, что заниматься продажами ему «несолидно», поэтому отправляет менеджеров к ключевым клиентам, но сам при этом не знаком с их руководством, с их владельцами. Руководитель компании должен сам быть в курсе по поводу основных клиентов, он должен к ним регулярно приезжать и дружить с ними.

Третья ошибка — это когда не выделяют отдельного менеджера для работы с ключевыми клиентами. И получается, что в компании есть менеджер, который принимает и всякую мелочевку, и работает с ключевым клиентом. В первом случае это работа «шустрика», во втором случае это работа аналитика. Их очень сложно совмещать.

Еще одна ошибка — это когда о ключевых клиентах в компании не собирают сведения. Если все, что вы знаете о ключевом клиенте — как зовут контактное лицо, их реквизиты, номер телефона и адрес, то это страшно. Для примера, те варианты досье ключевых клиентов, которые я видел в «правильных» компаниях, составляли от 20 до 40 страниц. Там все сведения о компании, там сведения о людях, с которыми менеджер общается, включая то, какую кухню они предпочитают, какие у них хобби, их дни рождения, и так далее.

Если все, что вы знаете о ключевом клиенте — как зовут контактное лицо, их реквизиты, номер телефона и адрес, то это страшно. 

6. Что такое «критическая зависимость» от клиента или группы клиентов?

Критическая зависимость — это когда клиент может Вас поставить в такие условия, что в случае его ухода компания либо понесет убытки, либо потеряет особые условия у поставщиков. Допустим, у Вас есть ключевой клиент, который каждый месяц покупает пять тысяч каких-то изделий, которые Вы закупаете на заводе. И благодаря тому, что Вы покупаете 5 тысяч, на эти изделия у компании большая скидка, и всем остальным своим клиентам она может дать низкую цену. И если такой клиент уйдет, то Вы можете сразу потерять свою оптовую скидку, и придется повышать цены всем остальным клиентам, а они, узнав о повышении цены, могут и не остаться. И это дополнительные финансовые потери к уходу ключевого клиента. Также критическая зависимость — это ситуация, когда какой-то клиент приносит Вам более 50% ваших объемов продаж. Соответственно, если он уйдет, компания может уйти в минус, потому что все расходы в компании планируется с учетом тех денег, которые этот клиент принесет.

7. Как действовать компании, попавшей в такую зависимость? 

Если у Вас есть клиент, и Вы видите, что от него может начаться критическая зависимость, нужно как можно активнее работать над расширением клиентской базы. Искать новых клиентов и наращивать объемы продаж уже имеющимся, чтобы помимо ключевого клиента у Вас были и другие заказчики, благодаря которым компания осталась бы на плаву. То есть, нужно по максимуму заниматься диверсификацией. Если Вы видите, что какой-то клиент начинает приносить боле 20-30-40% всех денег внутри компании, значит первое, что нужно делать — это расширять отдел продаж, чтобы снизить эту цифру не за счет того, что клиент будет меньше покупать, а за счет того, что появятся другие клиенты, которые начнут приносить больше денег.

8. Если у компании есть моно клиент, как снизить риски?

Моно клиент — это когда компания работает только с одним заказчиком. Такие есть. Допустим, системный интегратор, который работает только с одной нефтяной компанией или банком. И понятное дело, что если с этим банком, не дай бог, что-то нехорошее случится, то системному интегратору придется очень-очень плохо. Поэтому снизить риски можно так же, как я предлагал в предыдущем вопросе: создать отдел активных продаж, который будет привлекать новых заказчиков для того, чтобы в случае потери моно клиента компания продолжила дальше спокойно существовать. Ну и, естественно, параллельно развивать программу лояльности этого клиента, чтобы он никуда не делся. Но полностью на 100% себя обезопасить Вы не сможете никогда. Может произойти все, что угодно на рынке: компанию могут продать другим хозяевам, может смениться руководитель, может прийти на рынок новый поставщик с лучшими условиями, поэтому надеяться на то, что счастье у вас будет всегда, было бы просто глупо и непрофессионально.

9. Что делать если крупный и важный клиент ушел от компании? 

Как вернуть ушедшего клиента? На самом деле это тема отдельного тренинга, у меня есть тренинг «Реанимация ушедших клиентов. К сожалению, когда уходят ключевые клиенты, иногда сделать ничего нельзя. Иногда можно что-то сделать, если делать это очень быстро. Первое, нужно назначить личную встречу со словами «Ничего не оспариваю, не протестую, давайте просто вместе пообедаем» — и Вы встречаетесь с руководителем этой компании на нейтральной территории, за обедом. Это лучше всего.

Если не соглашаются на обед, значит, едете к ним в офис, берете с собой какой-то подарок и говорите: «Вы перестали у нас покупать, что случилось?».

Вам говорят: «Мы решили сменить поставщика, потому что...» и дальше возможны версии:

1. Нам дали лучшие условия;

2. Нас не устраивал ваш сервис;

3. Нам больше не нужно то, что мы покупали у вас (теперь сами производим, теперь напрямую покупаем в Китае и т.п.)

Так Вы выясняете почему клиент ушел, что случилось. И дальше задаете руководителю вопрос из серии «А что если...». А что, если мы могли бы исправить эту ситуацию, а что, если мы могли бы дать Вам условия лучше или те же, что Вы получили... и в зависимости от того, что клиент ответит, можно либо его вернуть, либо понять, что клиент потерян.

Если поняли, что потеряли клиента, расставаться следует все равно хорошо, потому что неизвестно, как в новом месте с ним обойдутся. Вы говорите ему: «У Вас всегда есть запасной адрес, Вы всегда можете вернуться обратно, если что-то пойдет не так». После этого оставляете клиенту подарок и уходите, ничего не требуя взамен этого подарка. Если Вы таким образом поступите, существует вероятность, что через какое-то время клиент снова про Вас вспомнит, либо купит что-то у Вас, либо кому-то Вас порекомендует.

Если клиент ушел потому, что ему больше не нужно то, что он у Вас покупал, то его можно попросить, чтобы он Вас с кем-то познакомил и кому-то порекомендовал.

10. И напоследок. О чем всегда стоит помнить при работе с крупным клиентом? 

Помнить следует о том, что не компании покупают у компаний, а люди покупают у людей. Когда мы говорим «бизнес для бизнеса», сам бизнес ничего не покупает и не продает. Живые люди покупают у живых людей. И по этой причине, работая с крупными клиентами, Вам в первую очередь следует с ними подружиться, воспринимать этих людей как своих друзей и подсчитывать не только количество денег, но и количество новых отношений, которые Вы построили с этими клиентами.

Есть такое выражение: «Хороший продавец ужинает с клиентом, а очень хороший завтракает». Если с клиентами дружить, тусоваться и быть в курсе их новостей, то Вы сможете работать с ними долго.

 Есть такое выражение: «Хороший продавец ужинает с клиентом, а очень хороший завтракает».

Один из моих учителей, Джей Абрахам сказал, что многие бизнесы совершают очень большую ошибку — они влюбляются в свой бизнес, но было бы лучше, если бы они влюблялись в своих клиентов. Это очень справедливо по отношению к работе с ключевыми клиентами. Влюбитесь в них! Это не значит расстилаться перед ними ковриком, это значит строить с ними нормальные, доверительные партнерские отношения. И тогда всё получится.